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雄关漫道 行稳致远 发布时间:2019-01-08

雄关漫道 行稳致远

联建集团董事长刘虎军新年致辞


2018年,是联建集团化管理实践元年。这一年,面对银根紧缩、市值暴跌、竞争对手诽谤等复杂严峻发展形势,我们迎难而上,奋发有为。现在,集团正逐步从低谷迈入正常,从困境走向反转。总的来说,2018年集团发展有以下几大亮点:

一、全年营业收入总体保持平稳。过去一年,受立案调查及银根紧缩等内外因素影响,公司已获得证监会批准的20亿元债券发行事宜被迫中止。为偿还银行到期贷款本息八亿多,各子公司在现金流不断被抽调、客户质疑的极端情况下,营业收入基本保持平稳增长,实属不易。

二、子公司现金流贡献稳定。过去一年,各子公司倾力而为,为集团贡献现金流近4亿,极大的缓解集团流动性压力,从而避免了集团因银行非理性抽贷导致资金链断裂甚至破产的状况,最终年底资金余额超预期,经营性正现金流远超2017年。

三、集团风控体系逐步推行和落地。过去一年,集团强抓信息化管理体系建设,着力推进财务IT系统在各子公司落地。集团财务IT系统已在18家公司落地,集团人事系统已在13家公司落地,为后续全面信息化管理、风险防范和业务协同奠定了一定基础。

四、集团管理团队稳定,管理水平持续提升。过去一年,新组建的集团各职能部门和管理者经历了企业发展的困难局面,经受住了各种考验,加深了集团和各子公司业务的理解,经营管理更趋精益高效,管控和决策支持能力明显增强。作为集团化管理和发展的稳定组织,将为集团和各子公司在发展逻辑梳理、财务管控、IT支持、人力资源及战略协同等方面提供强有力支持。

成绩来之不易。这是集团全体员工上下一心、攻坚克难的结果。在此,我谨代表集团领导班子和股东们,向全体干部员工表示衷心感谢!向关心支持联建发展的各级领导和特别是因牵连受损但仍然支持我们的员工家属们,致以崇高的敬意!

在小成绩面前,我们要清醒地看到工作中的大问题。比如,部分线下子公司今年业绩下滑较大、集团化管理不够成熟、集团战略共识度不高等,这些都是需要我们着力解决的。

2019年是集团化管理的第三个年头,我们要牢牢把握稳中求进工作总基调,要在全面总结过去两年集团化管理工作经验教训的基础上,推动集团实现“三个转变”,做到“三个坚定”,确保集团化发展行稳致远。

“三个转变”即治理模式的转变、发展模式的转变及考核和激励机制的转变。

一、治理模式的转变,首先表现在管理架构的转变。集团将按照子公司业务属性和体量大小重新划分为6家一级子公司,改变过去集团“1”对“17”家子公司大而散的管理架构,转为集团“1”对“6”家一级子公司,缩小管理幅度,聚焦支持力度。

其次是管控模式的转变,在过去集团对子公司的财务管控模式的基础上,加强和转变为战略管控。以财务IT信息化为载体,规范业务流程、优化运营细节,同时确保集团、子公司在战略目标和预算上达成共识,实现企业高效有序运转。

最后是治理架构的转变,新划分的6家一级子公司的董事会由三人组成,母公司总经理、母公司财务总监、子公司总经理组成三人董事会,目的是更高效地解决集团的资源投入、管理协同、战略达成及运作保障,以及落地各项重要决策。

优化后的治理模式,各一级子公司继续聚焦一线作战,持续强化作战能力,集团更加有效的发挥业务整合、资源支持以及创新业务探索等作用,陪伴子公司成长,同时助力存量优化,推进增量布局,探索种子业务。

二、发展模式的转型。我们要从过去的“投资+技术”发展导向转变为“产品+服务”发展导向,更加聚焦客户以及为客户提供的产品和服务。我们的发展路径也要从外延式发展转向内生式发展,财力物力人力聚焦提升内部的业务协同、组织成长和满足外部的客户需求。

三、考核和激励机制的转变。我们要从过去纯利润考核的业绩对赌模式,转变为综合考虑除盈利能力外的战略目标达成、组织能力建设、市场竞争力等全面的考核模式;激励机制也从单一的对赌业绩奖励转向多元化激励,包括基础工资、年度业绩分红以及达成战略目标后的公司期权的分享等。

过去一段时间,无论是在资本市场,还是在集团内部,有一些人对转型制造+营销服务双主业发展、户外发展战略、集团化作用等心存疑惑,我认为大可不必,越是困难我们越要坚定,绝不动摇。

一、坚定推进营销服务产业布局。布局营销服务产业是向高附加值产业进军,“微笑曲线”两端是技术创新和营销服务,技术是让中国制造从向中国智造,营销服务让产品消费走向品牌消费,是消费升级很重要的一环,我们的产业布局尽管受到一些质疑,但是是符合大的发展趋势的。

二、坚定发展千屏业务。虽然户外广告板块在2018年遇到了暂时的困难和低谷,但是集团对户外广告的潜在价值有着清晰的认识。2018年户外广告公司在资本市场上受到极大关注,比如阿里投资分众,百度投资新潮,投资户外广告是大型互联网公司抢夺线下流量入口的重要手段,也是快速抓住线上线下整合营销和基于大数据精准投放这些市场机会的重要方式。新的一年,我们将充分利用自身LED设备制造商的优势,加快推进“千屏计划”,积极寻求行业合作,落地线上线下整合投放、双屏互动、投周边等创新业务,抓住细分行业的小趋势,释放我们户外板块的价值。

三、坚定推进集团化发展。尽管去年以来,公司发展面临困难,但我们不能妄自推断,这些困难是由于集团化发展造成的,更不能否认企业集团化发展的优势。事实上,过去一年,正是因为有了集团化,大家抱团取暖让我们得以度过危机。在过去一年的危机中,三个板块都发挥了不可替代的作用和价值:数字设备板块对集团现金流贡献最大,占六成以上,极大缓解了公司资金链压力;业绩增长最好的是线上广告板块,保障了总体收入规模的稳定;户外广告虽然收入和利润有所下滑,但随着“千屏计划”的推进,在吸引战略投资者方面发挥了重要作用,未来也有巨大潜在价值。

另一方面,我们不能妄自菲薄集团总部的作用,总部不仅仅是成本中心,而是业务协同和管理推进平台,还是子公司的发展前景规划、资源投入、组织建设、合规管理等重要的支持者,更是做好经验复制(比如工业化思维赋能广告行业实现未来规模增长)、资源复用、组织人才复用等多维度的协同者!

伙伴们,2018年,我们的发展确实遇到了一些困难。但我们相信,上帝关闭一扇门,一定会给我们打开另外一扇窗。相信事物总是有两面性的,在困难面前,只要我们坚信天会亮,我们就一定会突破黎明前的黑暗!

积跬步,致千里。伙伴们,最险的路已经在身后,新的一年,希望大家都能顺顺利利走稳每一步!愿景就在不远处!




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